Mes équipes ne font pas ce que je leur demande (1/3)

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Le point de vue de

Fabrice Bloch

J’entends régulièrement une même problématique dans la bouche des managers que je côtoie dans mes coachings. C’est comme si c’était un virus qui se répand. Ça donne à peu près ceci : “on travaille avec l'équipe sur un sujet, on détermine des actions, on découpe en petites tâches, tout le monde repart motivé et pourtant rien ne se passe. Il n'y a pas de suivi, pas de rigueur à réaliser ce que l'on s'est engagé à faire. Et les actions passent aux oubliettes. On est comme à l’école où il faut sans cesse répéter”.

C’est intéressant comme problématique. Et mon travail va consister, avec le manager, à comprendre son système et ce qui fait que ça ne marche pas comme il le souhaiterait. En parallèle de ce travail, j’ai été tentée d’interviewer 3 managers qui semblent bien s’en sortir avec ces problématiques de motivation, rigueur. Ou du moins qui ont réfléchi à la question.

Je vais d’abord publier les réponses de Fabrice Bloch, manager dans le secteur public à l’INSEE, formé au management 3.0 et en constante recherche d’amélioration dans ses pratiques.

GG : Quand tu as envie d'emmener une de tes équipes dans une direction, (exemple : tu aimerais qu'ils définissent des objectifs et qu'ils mesurent régulièrement où ils en sont), comment tu t'y prends en tant que manager ?

FB: Cette question fait écho à une phrase de Jurgen Appelo, le créateur du Management 3.0 : “il est faux de dire que les gens ne veulent pas changer, il est vrai de dire que les gens ne veulent pas qu’on les change.”
Le rôle du manager aujourd’hui consiste en premier lieu à définir la vision et à donner du sens et du contexte aux actions de ses collaborateurs. Lorsque je pense qu’un changement est nécessaire, mon premier job consiste à expliquer pourquoi il faut aller dans cette direction, les enjeux d’y aller, les risques à ne pas y aller. Après, je dois laisser l’espace suffisant à mes collaborateurs pour qu’ils s’approprient cette vision et qu’ils décident eux-même de la meilleure façon d’y aller. Je doute de l’efficacité d’un changement opérationnel introduit par le manager, même si le manager faisait précédemment partie de l’équipe.
Ensuite, il faut savoir écouter ce que pensent les collaborateurs de la vision elle-même qui a peut-être une faille. Personnellement, je laisse aussi un temps et un espace à mes collaborateurs pour me prévenir en amont de mes bourdes. Par exemple, peut-être que le management par objectifs c’est un mauvais outil à rendement négatif pour l’ensemble de l’organisation. On doit pouvoir discuter sereinement et je dois savoir écouter et ajuster ma vision. Par contre, à partir du moment où ma vision est définie, elle devient un invariant.
Enfin, il faut sanctuariser le droit à l’erreur. Sans droit à l’erreur sanctuarisé, il n’y a pas de prise de risque et donc pas d’expérimentation. Sans droit à l’erreur sanctuarisé on maintient de force le status-quo par peur des conséquences.

GG : Comment tu t'assures qu'ils vont faire ce sur quoi ils se sont engagés ?

FB : C’est un contrat basé sur la confiance. L’engagement n’est pas un vain mot, et c’est un engagement à essayer et à mesurer les effets produits. Puisque la vision est légitime, si ce n’est pas la bonne façon de faire, essayons en une autre !
Je dédramatise beaucoup l’engagement et le risque pris pour faire de tous petits pas : ce n’est pas une question de vie ou de mort.
Il me semble que ça marche notamment parce que je m’engage aussi de mon côté : je m’engage à les conseiller, à leur fournir les ressources nécessaires et à protéger leurs expérimentations.
Donc l’engagement est réciproque et basé sur la confiance.

GG : Comment est-ce que tu interviens auprès de l'équipe si le sujet n'avance pas ?

FB : Mon approche est souvent basée sur mon enthousiasme et sur un détournement du Lean Startup : as-tu essayé ? Ah oui, et ça a donné quoi ? Du coup, on pivote ou on persiste ? Pas encore : quelque chose t’empêche d’avancer ?
Je fais confiance en mes équipes et je leur rappelle que j’attends qu’on se rapproche de la vision ; je me propose comme ressource (facilitateur ou coach) : en quoi puis-je les aider ?
Je peux agir en manager si ce qui manque, c’est le temps. Auquel cas, je dois assumer d’aller expliquer à mes clients qu’il est nécessaire de réduire temporairement la voilure pour voguer encore plus vite demain, ce qui consiste encore à partager la vision.

GG : En gros, comment tu expliques que des équipes font ou ne font pas ce qu'on leur demande de faire ?

FB : De mon expérience, je n’ai pas encore rencontré de situations où une équipe refusait d’expérimenter une nouvelle approche à trois conditions :
- qu’on lui ait bien expliqué la raison de le faire en étant transparent sur les propres objectifs du manager et sur sa vision stratégique ;
- qu’on lui ait laissé le temps de discuter de cette vision afin de se l’approprier voire de l’améliorer ;
- et qu’on laisse aux équipes la liberté d’expérimenter sur le comment. C’est en particulier vrai pour les transformations agiles.

GG : Pour conclure, qu'est-ce que tu conseilles aux managers qui sont bloqués dans une
telle situation ?

FB : Je leur suggère de faire le point sur ce qui est important pour eux et de bien distinguer l’objectif et les moyens. Pourquoi faire cette demande ? Qu’est-ce qui est attendu vraiment ?
L’équipe en est-elle consciente ? Et si l’équipe arrive au même résultat mais par des façons de faire différentes, suis-je à l’aise avec ça ? Suis-je prêt à déléguer la réflexion autour du “comment faire” ?
Un des axes les plus puissants pour motiver son équipe consiste à lui donner suffisamment d’espaces d’autonomie, espaces dans lesquels l’équipe pourra construire sa propre dynamique. Ceci ne supprime absolument pas le rôle du manager mais ça l’élève. Et pour s’élever, il faut parfois savoir lâcher prise sur certaines décisions opérationnelles.
Le vrai challenge du manager moderne est ici.

J’ai compris que Fabrice avait apprécié répondre à ces questions, partager sa vision de son expérience. Je lui en suis reconnaissante et j’ai la sensation que ces regards croisés sont un premier pas vers plus d’échanges de pratiques entre managers. Bientôt je publierai la réponse de Jan Van Dravik, manager chez BNP Paribas.

Et pour vous aider à évoluer dans votre rôle de manager, mon équipe et moi-même vous accompagnons. Vous pouvez trouver nos différentes proposions sur notre page dédiée au manager agile (parcours personnalisé de formation, e-learning, coaching, organisation et animation de séminaire).