Mes équipes ne font pas ce que je leur demande (2/3)

Pour compléter le regard de Fabrice Bloch sur cette problématique managériale que j’entends souvent “mes équipes ne font pas ce que je leur demande”, j’ai demandé à Jan Van Dravik, manager chez BNP Paribas de répondre aux mêmes questions.

GG : Quand tu as envie d'emmener une de tes équipes dans une direction, (exemple : tu aimerais qu'ils définissent des objectifs et qu'ils mesurent régulièrement où ils en sont), comment tu t'y prends en tant que manager ?

JV : [En préambule, je précise que quand je parle de « mes équipes », ce sont plutôt des équipes de managers qui managent d’autres personnes. Ceci étant, il me semble que ma méthode serait la même dans d’autres contextes.]

Pour emmener des équipes dans une direction, le but du jeu est que celles-ci se sentent impliquées dans ce qu’il y a à réaliser et dans les objectifs que l’on se fixe. Ces objectifs doivent être définis collectivement : c’est la clé.

Du côté du manager, l’exercice se résume donc à amener des pratiques et une organisation créant les circonstances facilitant la définition et le partage des objectifs.
À partir d’une vision (une cible claire, compréhensible par tous et sur laquelle tout le monde peut se retrouver), son job est de créer un environnement de confiance et de transparence. Qui permet à tout le monde de voir les objectifs des uns et des autres sans concurrence mais dans une saine émulation.

En pratique, j’organise des sessions dédiées, au vert, où j’explique quelle est la cible et où, au travers d’exercices plutôt ludiques et toujours collégiaux, tous les membres de l’équipe construisent leur propre feuille de route avec leurs propres objectifs – ainsi que ce qui permettra de mesurer l’atteinte ou non de ce qu’on s’est fixé (une timeline avec les différents jalons de ce qu’on souhaite livrer).

Que je le fasse avec une équipe familière ou bien avec un équipe neuve, sur des activités habituelles voire routinières ou sur des nouveaux projets, l’important est d’amener ces moments-clés où l’équipe définit ses objectifs.

Dans le détail, et en fonction des configurations, je peux mettre l’accent sur la créativité, ou bien sur l’esprit d’équipe, ou encore sur le partage inter-groupes…

GG : Comment tu t'assures qu'ils vont faire ce sur quoi ils se sont engagés ?

JV : Les objectifs prédéfinis sont individualisés, ils permettront de dire « tu as fait ce que tu as dit ce que tu ferais » ou « tu ne l’as pas fait », ou « tu l’as super bien fait »… au cours d’une évaluation qui, en fonction des projets, peut être annuelle, trimestrielle, mensuelle… ou dépendante du sprint du projet.
Mais au-delà de cette évaluation, que les objectifs aient été partagés, qu’ils soient transparents aux yeux de tous (c’est-à-dire aux yeux du manager, aux propres yeux du membre de l’équipe et aux yeux de ceux qui l’entourent) est un moteur puissant du respect des engagements.

Une constante à propos de l’évaluation du respect des engagements : au moment où on travaille tous ensemble, on est plutôt porté par l’enthousiasme, on est optimiste sur la qualité de ce qu’on va délivrer comme sur les délais dans lesquels on le fera. En conséquence, au moment du feedback, atteindre 80% de la cible est l’apanage des meilleurs.
En tant que manager, je ne considère donc pas comme « une erreur » les résultats de quelqu’un qui est entre 80 et 100% de ses objectifs. En revanche, avec quelqu’un qui est en-dessous de 80% parce qu’il s’est démotivé, on parle et on cherche une explication qui, d’expérience, est souvent liée à une inadéquation entre les compétences et l’objectif fixé. Il faut alors amener la personne à toucher du doigt cette réalité, l’aider à progresser. En étant hyper factuel.

GG : Comment est-ce que tu interviens auprès de l'équipe si le sujet n'avance pas ?

JV : Au quotidien, la confiance est le point de départ, pour permettre l’échange et le feedback des équipes. Ceci suppose d’être soi-même disponible pour les autres. L’exigence que je me fixe m’oblige, pour chaque sujet remonté (en réunion, entre deux portes, à l’occasion d’un face à face…), de traiter le point évoqué jusqu’à sa totale compréhension. « Pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi ? » Je préfère passer ma journée sur un seul sujet et le faire avancer significativement que de surfer sur une journée de « on dit ».
In fine, au bout du 5ème « pourquoi » systématique, l’engagement ou le non-engagement des personnes saute aux yeux. Ce n’est pas un jeu pour trouver la faille, c’est une posture de coach pour accompagner la mise en œuvre des solutions. Je m’efforce au quotidien, via mes échanges, d’être le plus transparent possible ; j’attends en contrepartie la réciproque. En terme d’exemplarité, j’essaie également de ne pas laisser traîner des situations non satisfaisantes, ce qui veut dire que régulièrement, j’exerce ma compétence à décider, à arbitrer. Les équipes le savent et, naturellement, s’appliquent à elles-mêmes cette ligne de conduite. Enfin, la plupart du temps les sujets à risques, sont identifiés relativement vites et suivis en priorité dans le cadre de mes échanges (« pourquoi… »).
Finalement, si cela m’arrive de montrer mon « désappointement » et de prendre des décisions douloureuses, c’est souvent dû à une de mes erreurs : mauvais casting, mauvaise écoute, disponibilité trop faible, cadre de délégation inadéquat et/ou pas suffisamment clair.

GG : En gros, comment tu expliques que des équipes font ou ne font pas ce qu'on leur demande de faire ?

JV : Je repars de ma dernière phrase (« mauvais casting, mauvaise écoute, disponibilité trop faible… »). Pour conclure que, sauf erreur, si l’on applique la recette dès l’origine (au lancement du travail collectif), cela n’arrive pas.

GG : Pour conclure, qu'est-ce que tu conseilles aux managers qui sont bloqués dans une telle situation ?

JV : D’abord de bien réfléchir au pourquoi de cette situation. Ce qui suppose de s’interroger sur l’adéquation de ses propres compétences avec ses propres objectifs.
Ensuite, de la même façon que je partage la cible, les objectifs avec les équipes, je partagerais le constat du « on n’est pas au rendez-vous ». Quelle qu’elles soient, les difficultés doivent être mises sur la table en transparence. Avec des formes, sans panique… mais il n’y a rien de pire que de pousser le tas de sable !

Merci Jan pour tes réponses. Je vais terminer cette série d’interviews dans quelques jours avec Pablo Pernot, manager chez BeNext.